Leadership

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Chief

È un termine utilizzato per indicare un ruolo elevato (ruolo di comando o direzione), o “posizione sociale”, assunto da un soggetto all’interno di una struttura organizzata, o gruppo, in cui durante lo svolgimento delle relazioni sociali influenza i membri della medesima struttura per il perseguimento degli scopi comuni o dei suoi scopi.

All’interno delle strutture la leadership viene identificata da una denominazione formale e variabile secondo il contesto (ad esempio capo dello Stato, capo del governo, capo di Stato maggiore, capogruppo, capoufficio, caporeparto e caposquadra) o della posizione sottoposta (ad esempio capocuoco, capomacchinista e ingegnere capo) e questa denominazione esiste indipendentemente dal soggetto a cui viene riconosciuta.

Lo stesso avviene all’interno delle strutture complesse in quanto la gerarchia a livelli che ne governa le iterazioni consente l’esistenza di più ruoli di leadership perché ogni soggetto si posiziona su un livello differente (quella collocata in un determinato livello è a sua volta soggetta all’autorità di una di livello immediatamente superiore).

La leadership ha un impatto psicologico nelle relazioni (ad esempio percezioni, emozioni e comportamenti) per questo l’empatia nel processo comunicativo può aiutare la produttività della struttura per il raggiungimento degli obiettivi comuni (leadership contributiva); l’assenza di empatia influisce negativamente sulla produttività (leadership tossica).

La leadership può essere diretta (comprende le relazioni e le interazioni fra un leader riconosciuto e i suoi immediati collaboratori), indiretta, ovvero ‟a distanza” (la leadership viene riconosciuta dai soggetti non direttamente subordinati).

Sulla leadership (Leadership direttiva) sono state postulate le teorie X, Y e Z (da Douglas McGregor, economista del ‟MIT Sloan School of Management”)

La teoria X si fonda sull’ipotesi che, per natura umana, i dipendenti tendono ad applicare pratiche restrittive rispetto alle attese di comportamento espresse dall’impresa; questo perché attribuiscono, al lavoro, un carattere prettamente strumentale rispetto all’ottenimento della retribuzione minimizzando il relativo sforzo per ottenerla e non ci sarebbe nessuna volontà spontanea nell’assunzione di responsabilità.

Sempre per la teoria X il dipendente ricercherebbero, per sua coscienza, i ‟difetti” dell’assetto organizzativo pur di dar luogo a comportamenti opportunistici trascurandone i doveri (obbiettivi aziendali e professionali).

Per questo la teoria X si applica in quei contesti organizzativi prescrittivi e costrittivi (struttura organizzate nel rispetto dei regolamenti) in cui domina l’accentramento delle decisioni rilevanti (l’assetto costrittivo e privo di delega sviluppa atteggiamenti restrittivi ed opportunistici in cui emerge l’incapacità di assumere responsabilità complesse).

La teoria Y ipotizza che le persone tendono, spontaneamente (per natura hanno un atteggiamento di lealtà e di impegno), ad assumere responsabilità identificandosi con l’impresa (obiettivi aziendali e professionali) per questo la struttura organizzativa è caratterizzata delegando gli obiettivi favorendo l’efficienza e la soddisfazione.

La teoria Z si fonda sulla cultura giapponese (teoria di Ouchi) in cui il lavoratore è responsabile (fiducia) in cui il lavoratore cercherà di ottenere il miglior risultato (autocontrollo). Il soggetto è attento alle relazioni umane che instaura all’interno della struttura (attenzione ai rapporti umani) e cerca di stringere le relazioni, nella loro interezza (ad esempio gioie, paure, preoccupazioni, situazione, ecc.), andando oltre il rapporto formale.

Nell’ambito delle GRU (Gestione delle Risorse Umane) al significato di leadership dipendono le performance organizzative, il clima organizzativo ed altri elementi volti a migliorare il vantaggio competitivo; per questo quando si parla di leadreship bisogna ricordare il concetto iniziale, ossia ad un processo finalizzato ad influenzare gli altri nella comprensione di ciò che deve essere fatto, e a facilitarne gli sforzi individuali e collettivi per realizzare obiettivi comuni.

In un contesto aziendale la leadership può essere applicata in funzione della combinazione di stili decisionali come:

• Transformational Leadership (leadership trasformazionale): è caratterizzata dall’orientamento al cambiamento, attraverso si incoraggia ad aspirare a valori moralmente elevati (orientamento al cambiamento) pensando “out of the box” (fuori dagli schemi) trascendendo dall’“interesse individuale” per l’“interesse generale” guardando i problemi da differenti angolazioni e adottando soluzioni innovative;
• Transactional Leadership (leadership transazionale): si basa sugli obiettivi, sulle attese esplicite che si aspettano i collaboratori (ricompense materiali e personali) e sui feedback costruttivi rispetto i compiti svolti;
• Directive Leadership (Leadership direttiva): si fonda sul potere della posizione (“teoria industriale tayloriana” ossia la “Scientific Management”) dove i compiti sono strutturati attivamente attraverso l’esplicitazione di chiare direzioni di comportamento per ridurre le ambiguità di ruolo, attraverso il controllo esterno, i feedback sulle performance, e la velocizzazione del processo decisionale causando, di contro, comportamenti “passivi degli individui” (ad esempio pigrizia, sottomissione, non assumersi responsabilità e a resistere al cambiamento) perché tende a schiacciare gli individui limitandone lo sviluppo personale;
• Participative leadership (leadership partecipativa): per attuarla si può procedere con le seguenti quattro procedure decisionali:
  • “Autocratic Decision” (Decisione autocratica): prendere la decisione da soli, senza chiedere opinioni o suggerimenti ad altri perché non hanno alcuna influenza diretta sulla decisione (non c’è partecipazione);
  • “Consultation” (Consultazione): chiedere ad altre persone le loro opinioni e idee e poi prende la decisione da solo, dopo aver considerato attentamente i loro suggerimenti e preoccupazioni;
  • “Joint Decision” (Decisione congiunta): incontrarsi con gli altri per parlare del problema e prendere una decisione insieme (il manager non ha maggiore influenza sulla decisione finale rispetto a qualsiasi altro partecipante);
  • “Delegation” (Delega): conferire a un individuo, o a un gruppo l’autorità e la responsabilità di prendere una decisione specificando i limiti entro cui deve rientrare la scelta finale, e potrebbe essere richiesta, o meno, l’approvazione preventiva prima che la decisione possa essere attuata;
• Empowerment leadership (potenziamento della leadership sviluppando creatività e flessibilità): si basa sull’autogestione dei collaboratori e sullo sviluppo delle loro competenze e si manifesta attraverso comportamenti specifici dei dipendenti come l’esprimere idee ed opinioni, promuovere il processo decisionale collaborativo e supportare la condivisione delle informazioni (ownership psicologica);
• Shared leadership (leadership condivisa): tutti i componenti di un team sono pienamente coinvolti nel processo decisionale, influenzandosi reciprocamente in una continua alternanza della posizione e a seconda delle specifiche contingenze di contesto (massimizza il potenziale del team nel suo complesso).