Leadership
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Chief
È un termine utilizzato per indicare un ruolo elevato (ruolo di comando o direzione), o “posizione sociale”, assunto da un soggetto all’interno di una struttura organizzata, o gruppo, in cui durante lo svolgimento delle relazioni sociali influenza i membri della medesima struttura per il perseguimento degli scopi comuni o dei suoi scopi.
All’interno delle strutture la leadership viene identificata da una denominazione formale e variabile secondo il contesto (ad esempio capo dello Stato, capo del governo, capo di Stato maggiore, capogruppo, capoufficio, caporeparto e caposquadra) o della posizione sottoposta (ad esempio capocuoco, capomacchinista e ingegnere capo) e questa denominazione esiste indipendentemente dal soggetto a cui viene riconosciuta.
Lo stesso avviene all’interno delle strutture complesse in quanto la gerarchia a livelli che ne governa le iterazioni consente l’esistenza di più ruoli di leadership perché ogni soggetto si posiziona su un livello differente (quella collocata in un determinato livello è a sua volta soggetta all’autorità di una di livello immediatamente superiore).
La leadership ha un impatto psicologico nelle relazioni (ad esempio percezioni, emozioni e comportamenti) per questo l’empatia nel processo comunicativo può aiutare la produttività della struttura per il raggiungimento degli obiettivi comuni (leadership contributiva); l’assenza di empatia influisce negativamente sulla produttività (leadership tossica).
La leadership può essere diretta (comprende le relazioni e le interazioni fra un leader riconosciuto e i suoi immediati collaboratori), indiretta, ovvero ‟a distanza” (la leadership viene riconosciuta dai soggetti non direttamente subordinati).
Sulla leadership (Leadership direttiva) sono state postulate le teorie X, Y e Z (da Douglas McGregor, economista del ‟MIT Sloan School of Management”)
La teoria X si fonda sull’ipotesi che, per natura umana, i dipendenti tendono ad applicare pratiche restrittive rispetto alle attese di comportamento espresse dall’impresa; questo perché attribuiscono, al lavoro, un carattere prettamente strumentale rispetto all’ottenimento della retribuzione minimizzando il relativo sforzo per ottenerla e non ci sarebbe nessuna volontà spontanea nell’assunzione di responsabilità.
Sempre per la teoria X il dipendente ricercherebbero, per sua coscienza, i ‟difetti” dell’assetto organizzativo pur di dar luogo a comportamenti opportunistici trascurandone i doveri (obbiettivi aziendali e professionali).
Per questo la teoria X si applica in quei contesti organizzativi prescrittivi e costrittivi (struttura organizzate nel rispetto dei regolamenti) in cui domina l’accentramento delle decisioni rilevanti (l’assetto costrittivo e privo di delega sviluppa atteggiamenti restrittivi ed opportunistici in cui emerge l’incapacità di assumere responsabilità complesse).
La teoria Y ipotizza che le persone tendono, spontaneamente (per natura hanno un atteggiamento di lealtà e di impegno), ad assumere responsabilità identificandosi con l’impresa (obiettivi aziendali e professionali) per questo la struttura organizzativa è caratterizzata delegando gli obiettivi favorendo l’efficienza e la soddisfazione.
La teoria Z si fonda sulla cultura giapponese (teoria di Ouchi) in cui il lavoratore è responsabile (fiducia) in cui il lavoratore cercherà di ottenere il miglior risultato (autocontrollo). Il soggetto è attento alle relazioni umane che instaura all’interno della struttura (attenzione ai rapporti umani) e cerca di stringere le relazioni, nella loro interezza (ad esempio gioie, paure e preoccupazioni), andando oltre il rapporto formale.
Nell’ambito delle GRU (Gestione delle Risorse Umane) al significato di leadership dipendono le performance organizzative, il clima organizzativo ed altri elementi volti a migliorare il vantaggio competitivo; per questo quando si parla di leadreship bisogna ricordare il concetto iniziale, ossia ad un processo finalizzato ad influenzare gli altri nella comprensione di ciò che deve essere fatto, e a facilitarne gli sforzi individuali e collettivi per realizzare obiettivi comuni.
In un contesto aziendale la leadership può essere applicata in funzione della combinazione di stili decisionali come:
- Transformational Leadership (leadership trasformazionale): è caratterizzata dall’orientamento al cambiamento, attraverso si incoraggia ad aspirare a valori moralmente elevati (orientamento al cambiamento) pensando “out of the box” (fuori dagli schemi) trascendendo dall’“interesse individuale” per l’“interesse generale” guardando i problemi da differenti angolazioni e adottando soluzioni innovative;
- Transactional Leadership (leadership transazionale): si basa sugli obiettivi, sulle attese esplicite che si aspettano i collaboratori (ricompense materiali e personali) e sui feedback costruttivi rispetto i compiti svolti;
- Directive Leadership (Leadership direttiva): si fonda sul potere della posizione (“teoria industriale tayloriana” ossia la “Scientific Management”) dove i compiti sono strutturati attivamente attraverso l’esplicitazione di chiare direzioni di comportamento per ridurre le ambiguità di ruolo, attraverso il controllo esterno, i feedback sulle performance, e la velocizzazione del processo decisionale causando, di contro, comportamenti “passivi degli individui” (ad esempio pigrizia, sottomissione, non assumersi responsabilità e a resistere al cambiamento) perché tende a schiacciare gli individui limitandone lo sviluppo personale;
- Participative leadership (leadership partecipativa): per attuarla si può procedere con le seguenti quattro procedure decisionali:
- “Autocratic Decision” (Decisione autocratica): prendere la decisione da soli, senza chiedere opinioni o suggerimenti ad altri perché non hanno alcuna influenza diretta sulla decisione (non c’è partecipazione);
- “Consultation” (Consultazione): chiedere ad altre persone le loro opinioni e idee e poi prende la decisione da solo, dopo aver considerato attentamente i loro suggerimenti e preoccupazioni;
- “Joint Decision” (Decisione congiunta): incontrarsi con gli altri per parlare del problema e prendere una decisione insieme (il manager non ha maggiore influenza sulla decisione finale rispetto a qualsiasi altro partecipante);
- “Delegation” (Delega): conferire a un individuo, o a un gruppo l’autorità e la responsabilità di prendere una decisione specificando i limiti entro cui deve rientrare la scelta finale, e potrebbe essere richiesta, o meno, l’approvazione preventiva prima che la decisione possa essere attuata;
- Empowerment leadership (potenziamento della leadership sviluppando creatività e flessibilità): si basa sull’autogestione dei collaboratori e sullo sviluppo delle loro competenze e si manifesta attraverso comportamenti specifici dei dipendenti come l’esprimere idee ed opinioni, promuovere il processo decisionale collaborativo e supportare la condivisione delle informazioni (ownership psicologica);
- Shared leadership (leadership condivisa): tutti i componenti di un team sono pienamente coinvolti nel processo decisionale, influenzandosi reciprocamente in una continua alternanza della posizione e a seconda delle specifiche contingenze di contesto (massimizza il potenziale del team nel suo complesso).